“今天中国零售业的企业家，我认为最缺的是认知水平，很多人不知道应该怎么玩。”
文|《财经》特约撰稿人 胡苗
编辑|余乐
年过六旬的侯毅穿着一袭休闲装，鬓角有白发，但也掩不住他创业的意气风发，聊到兴头时，他红光满面，眼睛里都是亢奋。在此前，他对外公布了自己要做的新项目——宠物鲜食的线下连锁店。
他说，从盒马卸任后，有两天自己的情绪是低迷的，但也迅速想明白了：如果盒马交给另外一个人能做得更好，也未尝不是一件好事。对他自己而言，这也是人生新的开始。
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当被问及为什么不回归老本行，再做一个超市的时候，侯毅表示，现阶段不是初创公司入局零售的好时候：“有可能你在这个行业打得很好，某一天抖音就把你干掉了。”
侯毅九年前从京东物流离职，带着一个关于“新零售”的点子，见到了阿里前CEO张勇。两人一拍即合，随即推动了“盒马鲜生”的诞生。
在此后的八年中，盒马一直是“新零售运动”的代表企业之一。侯毅敢说、敢做的性格，也使他成为整个零售行业的“意见领袖”，一言一行都被行业内外高度关注。
他在盒马不断创新，几乎尝试了零售行业中的所有业态，包括社区团购、前置仓、便利店、菜市场、购物中心、会员店、折扣店等；他最早开始尝试线上、线下的结合，实现生鲜半小时送达，一度催生出了“盒区房”这个概念；在商业模式上，侯毅一直试图挑战由品牌方、供应商牢牢把控的KA（关键客户）模式。高调地打出了盒马“不收条码费、进场费”的口号，试图重新制定零售产业链的行业规则。
这些尝试给行业带来了冲击，但其中很多都不算成功，这也让侯毅在行业中毁誉参半。
“网上有很多人对我这个人评价，说哪个火做哪个。”侯毅没有回避这个问题。他认为，阿里巴巴是结果导向来驱动的公司，在创业之初，他们已经想到10年以后盒马的样子——要覆盖中国绝大部分城市，解决10亿人一日三餐的公司。“如果只靠盒马鲜生这个模式肯定走不到下沉市场。”
侯毅也直言自己的野心：“我们流量也很大，为什么我不能做个 App平台，变成一个美团可不可以？”
直到离开盒马前几个月，侯毅还轰轰烈烈地推动了又一次战略革新，即全面折扣化。他试图以供应链直采、自营商品，缩减SKU、提升经营效率等手段，实现商品售价的下降，从而获得更多的用户和销量。这次激烈的改革也带来了巨大的争议。在那段时间中，围绕着“盒马损害会员权益”“盒马封杀大品牌”，以及“盒马给员工降薪”等话题的争论声音不绝于耳。
随后，便是侯毅2024年3月的卸任。离开那天，他在盒马的上海总部留了一张影。
在采访之前，侯毅与我们有“不谈盒马”的约定。但是，侯毅与盒马相互刻印的痕迹，并非九个月时间就能够消退。会议室的桌上放着他让助理从盒马鲜生买来的各式各样水果。其中，个个新鲜、个头标准的红颜草莓，曾被作为盒马打通供应链的案例多次对外分享。侯毅在聊及盒马时，用的主语依然是“我们”。
侯毅依然关注着零售行业的动态。当今零售业最火的流量明星胖东来，也自然成为我们聊到的话题之一。
2004年，从许昌成长起来的超市企业胖东来，帮扶了步步高、永辉等超市，成为整个零售行业的标杆。行业纷纷学起了胖东来，学习他的陈列、美化、灯光、选品，还引入了胖东来的爆火商品。其创始人于东来的各种言论在圈内圈外刷屏，宛然成为零售“教父”一般的存在。
侯毅觉得遗憾，他认为大家并没有戳到行业的关键问题。他说：“我不太认同‘调改’这个词，暂时给你解决这些问题，头痛医头，脚痛医脚，抄袭一些好的企业的经营之道，解决的是短期问题。我认为这个调改是不够的。”
他又说：“今天中国零售业的企业家，我认为最缺的是认知水平，很多人不知道应该怎么玩。”
对行业，侯毅给出了比较悲观的看法：“我认为艰难时期里要有80%淘汰掉，20%留下来的就逐步变成世界零售企业了。”
以下是《财经》与侯毅的对话整理：
挥别盒马，迎接人生新阶段
问：离开盒马遗憾吗？毕竟你干了那么多年。
侯毅：就看你怎么来看待自己，盒马这八年对我来讲是一个很好的学习过程。
原来我在京东跟着强哥创业，学会了怎么做电商，学会了一个初创公司如何创造出真正的客户价值去赢得市场，如何将物流做到快的极致去形成企业的核心竞争力，如何用无条件退货服务来赢得客户的信任和依赖等等。盒马也都有这些东西。
去阿里，跟着马老师学习的是使命愿景的建立——如何建立一个组织的文化和价值观，怎么来管理一个10万人的大公司。眼界、格局，梦想，这是马老师教出来的。进到阿里对我来说是个飞跃，从一个商人成长为一个企业家。原来我没想过会管这么多人。
做盒马仅仅是一个好的点子而已，八年克服了无数困难，做了很多创新，最后没想到做成了。
至于是不是一定在你手里上市才是个圆满结局？其实我们离上市只差一口气，我们完全具备（上市条件）。有时候也蛮遗憾的，有两天也想不通，过了那两天就想通了，这篇翻过去以后重新走向新的人生不是更好吗？
退休后，没过几天，我就到全世界去（走走），看看外面的世界，我们还有很多事情可以做。所以多想没什么意思。交给年轻一代同学来做，有可能比我做得更好。
我自己认为这八年我的收获还是满满的，个人的眼界、格局和能力进步很大，也交了很多的朋友。我最近蛮开心的，因为新的创业融资很顺利，就一顿饭基本就谈完了。说明这八年我在盒马创业所获得的人品、职业操守、行业口碑，工作能力，大家都很认可。
问：你在零售行业那么多年，也有很多积累，为什么不再创业做个超市呢？
侯毅：我喜欢创新，不喜欢做重复的事情。既然从生鲜行业出来了，世界这么大，完全可以选择一个新的赛道来创业。从京东离开，我就离开了物流行业，同样从盒马离开了，我就离开生鲜新零售行业。作为一个职业经理人，这是最基本的素质。
“一日三餐”的生鲜赛道是最大的品类和市场，但是这个赛道太拥挤了，有大卖场、超市、社区店、菜市场、前置仓、社区团购，包括我们这些新零售、电商，外卖平台还有各种直播。有可能你在这个行业打得很好，某一天抖音就把你干掉了。
往高度竞争的赛道里挤，对初创公司来讲，你没有时间和资本去做成（大企业）。把相当的时间、资本投入去做这个事情，并不是一个好的选择。
“调改”只能解决短期问题
问：今年胖东来成为了零售行业的标杆，你怎么看胖东来这家企业？
侯毅：今年大家提得更多的是胖东来，这是一个本土模式起来的，它有产品的创新能力，服务也做得很好，团队建设和员工福利都很好。他（于东来）是我蛮敬佩的企业家，他很有大爱，也帮助别人。但是其他人未必学了他的经营理念就能解决问题。
胖东来他在本地，他也不出许昌，去到郑州就不行。他在本地是个相对垄断的企业，Mall、商场里面各种店也都是他的。他在本地有一个很高的利润，所以体验做得蛮好的，陈列做得好，质量也做得好，这都是（需要）巨大的人力、物力投进去的。他的利润高，有能力搞员工福利。
但是，换个地方试试看？在没有垄断的，充分竞争的市场，没什么高毛利，哪有钱付这么高的员工工资？所以这个是不能学他的。
如果你跟他充分竞争，他受不了，他也做不到这么好的毛利率。我去年跟我们团队说，我们去许昌开一家店，我们跟他打一仗，看看怎么样。我如果进去，跟他面对面比拼商品的创新能力、比拼年轻人的需求潮流、比拼PB（Private Brand，自有品牌）的质价比？
胖东来也不是今天才火的，20年前就火了，无数的人去学习。2015年我做超市的时候也去学习了，但学了都没用。为什么今天火？因为今天零售也没路好走了。
问：永辉、步步高都在借鉴胖东来的方法论来进行门店调改，你怎么看待这个事情？
侯毅：今天胖东来调改了永辉、步步高，有些东西是这些超市没做好的。
比如烘焙，当然不只是胖东来，盒马也做得很成功，我们（盒马）现在是中国最大的烘焙连锁。胖东来帮他们把这个东西改掉，原来他们的烘焙做得很low，对现在的消费升级来讲差距很大。还有把大部分的（不好的产品）改掉，引进了大量的自营品牌，有一定的新鲜度的。
他们用了“调改”，我不太认同“调改”这个词，暂时给你解决这些问题，头痛医头，脚痛医脚，抄袭一些好的企业的经营之道，解决的是短期问题。我认为这个调改是不够的。
问：那你认为怎样改才足以解决零售行业当前面临的问题呢？从这些年你的公开发言来看，你对折扣店这种业态是高度关注的。
侯毅：原来大家认为折扣店是业态，今天来看这个是完全错误的。
折扣店是一种经营形式，它需要你直接到工业源头进行深度合作，你要有大量的自有品牌共创加工，同时要求最低的运营成本，才能保证最低的价格。这是一个完整的商品采购体系。
商品卖得便宜，这个相对容易，但是你把运营成本做得很低，就很难。只有运营成本做得低，你的毛利率才能追回，实现盈利。最后比拼的是谁的商品好，谁的价格便宜，谁的运营成本低。
第三你的商品的持续创新能力要强，不但是满足需求，更要是创造需求、引领需求。
折扣店提供了一套完整的解决方法，我认为这是折扣店的核心。一旦这个模式形成了，原来说的以渠道为核心的模式都要改，变成全新的经营形态。所以过渡就很难，要有点决心才能转型过来。
原来许多企业是靠通道费，商品越多，通道费越多。大概80%商品是永远卖不掉的，但是它赚通道费就够了。但是今天做折扣店，你要有很强的选品能力，要求每个品都做出很大的销售，才能给你带来很大的利润收入。如果你的品都卖不掉的，通道费没有了，那立马就完蛋。所以今天不是他不想改，而是没有能力干这件事情。
学胖东来容易，学山姆难
问：这些年你频繁提到山姆，也做了一些与山姆竞争的尝试，山姆给你最大的冲击是什么？
侯毅：山姆、Costco（开市客）他们有很强的市场和商品计划能力，假如现在是3月份，我已经计划明年这个时候我在卖什么，可以规划到一年以后。过了春节以后他就生产，明年冬季上市。
这里面就要研究消费趋势，研究什么产品未来会成为主流，包装怎么设计，这都是有充分的时间来让你去研究、设计、定型。所以它有很多商品你从来没见过，一下就引爆市场。
只要能引领开发，那你的品牌就越来越强，定价相对贵一点（也没关系）。今天山姆的定价完全不受市场影响，它代表行业标准、消费升级、商品创新。
今天一大半的中国零售业，我们叫作“看品采购”——品牌供应商的商品来了，你挑一点，另外一个超市也在挑，同质化比例很高，那些品牌商主推的商品，一定是所有城市都在卖的，完全的同质化竞争。我们传统零售企业很多都不具备产品创新能力。
今天如果你山姆做不过、Costco做不过，意味着向上你有两个天花板。向下有无数（企业）跟你打价格战，什么美团小象、叮咚买菜、七鲜、奥乐齐。所以你一定要脱离这个价格战区，走到一个更高层面的，以价值竞争为核心的位置。
问：山姆、Costco到中国，已经给出了成功的范本，中国本土的企业为什么不学山姆、Costco呢？
侯毅：没这么简单，山姆、Costco这些组织体它有几个特点。
第一，他们的采购基本上都很资深。Costco他们品类老大基本上干了30年，一般的品类采购也干了10年以上，对这个行业很熟悉。
第二，代表行业最先进制造的那些头部供应商，都是他们的长期战略合作伙伴，甚至是几代人的合作。比如说他要做薯片，乐事肯定是一个合作伙伴，乐事不行，那行业里排第二的品牌也一定是他们的合作伙伴，他们联合研发、联合开品。
第三，还有采购服务公司，全世界大部分的好的零售企业都有5家到10家采购服务公司。这些公司帮他们到全球去找商品。比如我采购牛肉，澳大利亚、美国、南美、俄罗斯都有好的产品，咨询公司要去全球比价。
全世界最好的零售企业，它的采购肯定是全世界采购的。西班牙最大的零售企业Mercadona（梅尔卡多纳）在中国有100多人的采购团队，大量的日化类产品都是在中国采购的。山姆跟Costco的竞争也是全球化的。Costco很多东西，比如胡椒粉来自印度、玫瑰盐来自巴基斯坦，又好又便宜。反正比中国的零售企业卖得便宜。
所以说，“未来竞争是供应链竞争”。但中国零售业连本土采购都没做好，就不要说全世界了。现在中国没有企业敢和山姆竞争，除了我们想跟山姆打一仗。
问：为什么其他企业不敢跟山姆竞争？中国本土也有很多大型连锁商超、零售体，也可以去构建全球化供应链。
侯毅：我去年学了整整一年，跟着全球顶级的两大咨询公司，请他们来做项目，做盒马鲜生的改革。他们带着我们到全世界看，跟一些企业的CEO做深度交流，听人家讲怎么做，为什么这样去做，有什么机会点。
今天中国零售业的企业家，我认为最缺的是认知水平，很多人不知道应该怎么玩。
还有一个很大的问题是团队。中国零售1993年起来的时候，家乐福、麦德龙进中国市场，他们工资很高。当时有一大批名校出身的人才去了麦德龙、家乐福。但到了2000年以后，电商起来，传统零售基本没什么人才。今天许多企业人员普遍老化，70后还在一线工作。今天要进行新的组织变革，需要一批年轻团队起来。
首先采购应该高薪。我去美国看到，Costco一个主产品类采购，基本上年薪在100万美金，比一般的互联网公司高。在中国，金融行业的总裁才会到这个水平。一个小的品类采购，年薪30万美金。这个行业需要高工资，让这些人长期稳定在里面深耕。
中国零售企业，给他3万、4万月薪已经很高了，但是他负责的采购可能有多少个亿，任何一个“返点”就是上百万甚至上千万。如果你没有给他很高的薪资，他留不住。或者他只要拿点回扣，采购腐败，就是多少钱，太容易了。
还有一个问题，短期的经营风险企业怎么看。要改，你就不能说我只改一部分，要么就大改，要么就不改。这半年里业绩下降，如果你不是上市公司，老板暂时扛得住，那没问题，但是上市公司你扛得住吗？
所以到今天为止，改革这件事情，唯一一种发生的可能就是你活不下去了，决定彻底改一次。
问：学胖东来反而会简单一点？
胖东来就是说现在“调改”一遍，就是中国零售业擅长的——抄袭先进的东西。烘焙好，大家抄烘焙，哪个好大家抄哪个。但烘焙是山姆先做出来的，如榴莲千层蛋糕、瑞士卷，大家学了山姆，大家一起火，所有这些创新都是在山姆。我们的超市缺少创造新潮流的能力。
中国传统零售行业被电商带进坑里了
问：回到零售行业，从全世界来看，中国零售企业的发展与成长，似乎是一条独立的路径？
侯毅：中国零售业的发展大概有几个时间节点。
第一个在上个世纪90年代，电脑起来的时候可以联网了，解决了超市的连锁问题。原来要教门店怎么补货，后来数据传递就实现了。第二个时间节点是1999年开始到2006左右电商起来，就是互联网带来电商的变革。2014年开始到现在为止，是移动互联网带来的变革，像盒马、抖音、美团，移动互联网解决了实时性的问题。
但是，这三个变革里，实体零售都在做网上商城、小程序和O2O平台连接，企业的全面数字化等等，我认为都是锦上添花，不能解决商品竞争力和客户价值创新的问题。从2000年开始到今天的25年来，都是讲电商、讲流量、讲数字化，但没有一个企业实际上是把商品的本质做好的。
中国哪个企业说自己是全球化采购的？没有的。要全球比价以后，找到成本极低的好商品以后，你的采购才是有价值的。找到产品基地、原产地，然后你把采购变成长期的供应，形成你商品上的竞争力。
这是我说的，中国传统零售业这25年来被电商带进坑里了，忘了零售的本质。
问：传统零售企业的竞争力为什么不够？
侯毅：早期零售业的日子很好过，没有充分的竞争，没有经过国外几次大的经济危机的挑战。像2008年金融危机，中国零售业实际上是没什么影响的。消费升级、房地产兴旺，大家也很有钱。
我认为艰难时期里要有80%淘汰掉，20%留下来的就逐步变成世界零售企业了。经过几轮洗牌以后，那些零售企业知道自己活下来需要靠什么。
世界零售企业他们也是高度竞争后活下来的，英国的、美国的、全欧洲，我去看过，很多都是百年零售企业，都是这样过来的，而且模式基本上都一样的。全世界资源大家共通、共享，采购资源共享，包括营运能力的共享，大家同样走到这么高水平的一个企业。
中国企业跟它们差距很大，你不往它们靠，就绝对赶不上。今天来了山姆、Costco，奥乐齐也进来了，中国这么大市场，每个企业很想进来，如果它们都进来了，你面对全球化的企业，竞争不过，那市场肯定会再一次给外资了。
问：如果它们都进来了，本土零售企业一定会输？
侯毅：中国零售的东西真的太贵了，日本零售便宜到你不可想象。如日本OK超市、业务超市等，它的橄榄油，一升橄榄油我们最便宜的大概是59块钱，在那边买39块钱，我全世界找都找不到这个东西。后来一问，这个厂是在西班牙，他们收购的。一盒冷冻水饺，基本在100日元左右（人民币5元）
又比如一瓶水的瓶子，在欧洲，瓶盖子只有（中国的）一半厚，减了三分之二的原料。瓶身，就很简单的模具，现在连贴纸都不需要了，他们成本就很低。消费者买水就是为了喝这瓶水，瓶子仅仅是一个运输包装工具，不会说谁买瓶水，要看瓶子很好看才买。
如果今天他跟你打价格战，你卖1块5，他卖1块3，（竞争不过他）。
问：对今天面对改革的零售企业，你有什么建议吗？
侯毅：你要解决消费者为什么到这来的问题。
比如说消费者到这来，要解决一日三餐的问题。一日三餐问题里面要解决几个痛点，第一个是喜新厌旧，所以你的商品要足够丰富，让他每天吃得不一样。
第二，变化要快，不断地创新。因为我们做生鲜，要讲究时令商品上线快，每个季节有不一样的东西出来，商品翻新速度很快。消费者到店里，有很多没见过的商品，就会想买来试试。
第三，很多现在流行的健康趋势也需要跟随，推出各种各样的健康产品。
你要明白消费者来这家店的目的，把这个目的列出来，拆分成5个维度、10个维度，在每个维度里细分，形成52周的商品计划书，把每一个细分品类都做强做深。
线下实体零售完胜电商的时代会到来
问：离开盒马半年之后，你怎么想到了要做宠物项目呢？
侯毅：我（最初）没想到做什么，反正去看看。原来好多供应商（工厂）我都没去过，趁这个机会一家一家去跑。很多工厂都是全球化的，为全球（市场）加工，有很好的产品、原料基地、基础设备，在海外也有工厂。
盒马去年底就做宠物了，当时也是高度关注这个新兴市场。我也去看了整个行业的表现。宠物食品工厂那都是热火朝天。每家工厂都在说，我今年又扩了300亩地、500亩地，今年上了多少流水线。
人还是要看命，一个朋友跟我讲：“上帝还是蛮眷顾你的，当你想创业的时候，现在宠物线下连锁零售市场是完全空白的市场。”现在还没有（大企业）进入，美国、欧洲和日本，都是线下连锁为主，而且是个年轻化高增长市场，竞争没这么激烈。
缺点是宠物市场相对人的市场规模小了一点，但做个小而美的公司做个10年，也能做个几百亿市值的公司出来。
问：打算怎么做呢？市场上有很多品牌，现在进去还有空间吗？
侯毅：宠物赛道大概是最近这十年起来的。尤其最近几年，养宠成为时尚，现在不结婚不生小孩的年轻人家里至少猫狗双全，初高中生养宠物的也有很多，这个赛道是一个高速增长的赛道，年复增长15%-20% 之间。
但整个宠物行业相对不完善。十年前电商大发展，中国的宠物食品主要在电商上卖，没有线下实体店的。但你看全世界，宠物食品就是以线下实体连锁为主的，美国有好几家宠物上市公司。
互联网品牌的今天的最大优点，它起来很容易，因为所有的公共服务平台都不是你的，物流不是你的，支付不是你的，工厂不是你的……所以它的投入成本，早期启动门槛是很低。但是你会发现，要做大了，那后面的流量钱，你根本就买不起。但他不投钱就没生意，到最后你发现全部是为电商平台打工的。
我们做实体店，早期投资很大，你要经营很大的团队，有采购、有运营、有物流，还有门店、系统，但是消费者和流量是自己控制的，未来的经营成本就很低。我这个店在这个地理位置上，一公里也好，两公里也好，周边没什么大的竞对者，这个生意就是你的。线下的竞争，再激烈，它也有地理位置优势的。所以现在的线下经营成本已经远低于电商，线下实体零售完胜电商的时代会到来。
明年春节后，我们会在上海长宁区开出第一家宠物鲜生店。
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